Кому и зачем требуется Enterprise Resource Planning*? Компаниям с запросами на прозрачность, эффективность и оптимизацию. Как внедрить ERP и не ошибиться? Отвечает Елена Горюнова, Директор по стратегии, куратор внедрения ERP в MD Agency.

Люди, которые внедряют ERP и вообще цифровизируют бизнес, сталкиваются с препятствиями, которые кажутся непреодолимыми. Как ни парадоксально, чаще всего проблемой становятся не технические аспекты, а корпоративная культура и степень готовности команды к новому. Мы в MD Agency набили много шишек, пока внедряли систему. Зато теперь мы точно сумеем помочь другим «встать на рельсы» ERP благодаря эффективным приемам и лайфхакам, проверенным на себе.

На мой взгляд, больше всего мешает конфликт проектного, функционального и процессного управлений в компании. Проблема обычно выглядит так: владельцу процесса внедрения не хватает «аппаратного» веса, чтобы удержать баланс интересов. У функции есть Директор, у проекта — Лидер. Оба имеют четко очерченную зону ответственности и список полномочий. Менять привычные схемы взаимодействия они, как правило, не готовы.

Как мы решили эту проблему в MD? Владельцами процессов стали руководители дивизионов. Если по тем или иным причинам это невозможно, они должны были оказывать деятельную поддержку. Здесь мы опирались на закон системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Кросс-функциональный процесс («вся система» с точки зрения системного подхода) всегда вступает в противоречие с интересами дивизионов («подсистемы») и функциональными KPI, требует компромисса интересов дивизионов-участников. Исходя из этого, функциональное управление должно уступать процессному при кросс-функциональном взаимодействии.

Что в первую очередь мешает внедрению ERP?

Огромное значение имеют ожидания коллектива. Например, сотрудники ждут, что с внедрением ERP им сразу и как по волшебству станет проще, удобнее и быстрее работать. Когда этого не происходит, возникает недовольство — ожидания обмануты.

В MD мы приняли решение сразу и «на берегу» договориться, что ERP — это инструмент управленческого планирования и учета, и именно эти задачи для него первичны и приоритетны. Удобство сотрудников и экономия времени — задача вторая. Она тоже будет решена, но не сразу, не стоит ждать чудес. Мы заранее предупредили коллег об этих приоритетах.

Какие еще сложности могут возникать в процессе?

Философия и принципы Agile как основа для создания цифровых продуктов. Ведь ERP, по сути, — это цифровая оболочка бизнеса.

Что же помогает компаниям во внедрении ERP?

Да, во-первых, необходим четкий запрос внутри компании. Курс на эффективность, оптимизацию и аналитику как основу для принятия управленческих решений. Все мы знаем управленцев, которые настолько высоко ценят свою интуицию, что готовы принимать решения, не проверяя их качество на цифрах. В их компаниях внедрение ERP может быть долгим и мучительным. Уровень запроса на прозрачность, необходимый для успеха, — не ниже генерального директора, идеал — единство собственника и генерального директора в этом вопросе. Иначе не хватит «политической воли»: внедрение ERP, как правило, вызывает сильнейшее сопротивление среди сотрудников, а значит, доводы и контраргументы должны исходить от наиболее весомых источников.

Во-вторых, это подготовленность и доступность. Компания должна достичь достаточного уровня зрелости бизнес-процессов.

Что еще нужно, чтобы процесс пошел? Можете перечислить, что входит в “ERP must have”?

MD лайфхак: прежде, чем автоматизировать, описываем каждый бизнес-процесс по упрощенной схеме, планируем изменения при автоматизации, согласовываем. Кросс-функциональные бизнес-процессы проходят согласование со всеми подразделениями — участниками процесса.

В-третьих, составьте дорожную карту. Это обязательный инструмент каждого этапа внедрения. Со сроками, ответственными и презентацией кроссфункциональной команде.

В-четвертых, необходима командная игра. Задача внедрения не может быть заботой одного подразделения. Вся организация должна быть готова к процессу и поддерживать его. Подготовить плацдарм помогут следующие меры: поощрение успехов, оперативное освещение хода внедрения, регулярные встречи с подразделениями. Важно находиться в диалоге, включить в рабочую группу и в группу тестирования представителей всех подразделений.

В-пятых, важен верный выбор куратора. Куратор процесса разработки и внедрения должен целостно представлять и понимать структуру и механику работы предприятия: разделять философию компании, быть визионером. Кроме того, ему необходим достаточный вес в компании и полномочия, соответствующие задачам.

MD рекомендует: Идеальным кандидатом в кураторы процесса внедрения ERP станет генеральный или исполнительный директор.

В шестых, нужно обеспечить передачу функций обучения. Подразделения, отвечающие за обучение и внутренние коммуникации, должны быть готовы поддерживать процесс внедрения ERP. Мы в MD передали функцию обучения и внутренних коммуникаций по вопросам внедрения из группы разработки ERP в HR. Мы адаптировали коммуникацию и обучение под каждую целевую аудиторию и учли степень мотивированности и подготовки.

Ну и самое главное, то, без чего все предыдущие советы будут малоэффективными, — четкая программа действий. Организационная культура компании должна соответствовать предстоящим задачам, а вопросы внедрения изменений должны решаться системно. В идеале, в корпоративной модели компетенций должны быть учтены и поощряться инновативность, готовность к изменениям, интенсивные решения (в противовес экстенсивным). Особенно у Management Team, потому что у них наибольшие полномочия по распределению ресурсов.

Для создания программы действий в MD мы провели фасилитационную сессию с управленцами. Мы сделали их участниками внедрения в функциональные стратегии, снизили уровень напряжения, создали дополнительную мотивацию. При внедрении изменений мы опирались на модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement). С точки зрения ADKAR, K — Knowlege отвечает за знание, инструкции, мануалы, практикумы, семинары и т. п. Мы поняли, что много внимания уделяем A (погружаем в проблематику) и К (учим), а вот D требует большего внимания. Именно поэтому мы больше не начинаем внедрение с инструкций. Мы смещаем акценты с информирования (Knowledge) на выгоды организации/личные выгоды сотрудника (Desire).

Только в рамках одной автоматизированной операции, связанной с согласованием платежей, временные затраты руководителя сократились на 52%, а инициатора заявки на 39%. Это 7 и 9,5 часов в месяц соответственно. Это время раньше тратилось на рутинную, нетворческую работу. Высвободившееся время мы теперь направляем на продуктивную, вдохновляющую работу с Клиентами. Сокращение трудозатрат является прогнозируемым и проверяемым результатом.

Кроме того, реализация ERP создает предпосылки для создания прозрачной системы управленческих решений всех участников процесса. Это дисциплинирует, снижает фактор субъективности при принятии решений, вовлекает подчиненных в развитие процессов.

О каких результатах внедрения ERP можно говорить на примере MD Agency?

MD опыт: изменение бизнес-процесса принятия решения Тендерным комитетом при его автоматизации привела к росту тендерной эффективности на 26%, почти вдвое сократилось время на принятие решения. Классический win-win.

Да, сейчас мы планируем модернизировать корпоративную модель компетенций, непременно с элементами философии Agile.

Может быть, на фоне успешной цифровизации процессов у MD появились новые планы?

Хотите поделиться собственным опытом внедрения? Вам нужна помощь в создании коммуникационной программы сопровождения внедрения ERP? Елена Горюнова, Директор по стратегии, куратор внедрения ERP в MD Agency готова помочь словом и делом. mail to: egoryunova@marketingdivision.com

* ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности.
(источник: Глоссарий акронимов и терминов информационных технологий компании Гартнер)

ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.